처음 리더가 된 당신에게

🦡 작성자 : 혜원

🔥 인사이트 한줄 소개!

개발 리드 제대로 해 보고 싶다!는 마음이 들었을 때 쯤 읽었던 책인데, 읽으면서 정리했던 부분들 여기에도 살짝 공유해 봅니다 ㅎㅎ 회사 리더에 대한 내용이라 저한테는 해당되지 않는 부분들도 많았지만? 그래도 제대로 된 리더를 해 본 적 없는 제가 감을 잡는 데는 도움이 된 것 같아요 👀

✅ 이런 분들 읽으면 좋아요!

✔️ 『처음 리더가 된 당신에게』 책 내용이 궁금하신 분들!

🔎 본문 내용

‘피터의 법칙’이 주는 시사점은 두 가지다. 하나는 자신의 역량과 에너지로 감당할 수 없는 자리에 오르지 말 것이며, 다른 하나는 그런 자리에 오르면 이른 시일 내에 무능을 극복할 수 있도록 역량을 키우라는 것이다.

조직이 필요로 하는 리더십을 발휘하는 사람이 최고의 리더인 것이다. 이러한 관점에서 리더는 무엇보다 자신에게 어떤 리더십이 요구되는지를 명확하게 알고 있어야 한다.

‘리더놀음’의 13가지 행동

구성원의 이야기를 시큰둥해하고 건성으로 듣는다.
회의나 모임에는 항상 가장 늦게 도착한다.
구성원을 손가락으로 오라 가라 하며 자기 자리로 불러댄다.
구성원이 인사를 하면 받는 둥 마는 둥 한다.
항상 무게를 잡고 인상을 쓰며 다닌다.
구성원에게 말을 함부로 한다.
구성원에게 왕년의 자기 자랑을 습관적으로 한다.
도무지 뭘 새롭게 배우려 하지 않는다.
회의 때 자기 말만 한다.
구성원과 면담 중에도 오는 전화는 다 받는다.
명백한 잘못을 하고도 사과하지 않는다.
말을 모호하게 해서 뭔 말인지 헷갈리게 만든다.
어디에 가든 자신이 중심이어야 하고 대접받으려 한다.

팀원 존중을 위한 행동 수칙

팀원의 말을 끝까지 듣는다.
팀원을 웃는 얼굴로 대한다.
팀원의 애경사와 각종 기념일을 철저히 챙긴다.
팀원에게 어떤 업무를 맡길 때는 일의 목적과 배경에 대해 자세히 설명한다.
팀원과 월 1회 이상 일대일로 만나 대화한다.
팀원에게 감사와 칭찬의 표현을 아끼지 않는다.
팀원에게 존댓말을 사용한다.

플레잉 코치는 실무를 함께 수행하면서 조직을 이끄는 역할을 뜻한다. 이는 구성원이 해야 할 일을 리더가 떠맡아 하라는 말이 아니라 직원들과 함께 일하라는 뜻이다.

근태와 관련해서 정 고민이 된다면 팀원들과 함께 근태와 관련된 그라운드 룰을 함께 정해보는 시간을 갖는 것이 좋다. 그리고 그것을 함께 잘 실천할 것을 약속하는 것이다.

팀장의 의욕이 과도하면 모든 것이 혁신해야 하는 문제투성이로만 보일 수 있다. 먼저 보아야 하는 것은 문제가 아니라 기존의 팀이 가지고 있는 강점이다.

모든 성과 커뮤니케이션도 뜯어보면 사실상 다음 네 가지 단순한 내용으로 구성되어 있다.

목표 수준
현재 수준
목표 수준과 현재 수준의 차이와 그 원인
차이를 줄이기 위한 향후 계획

회의는 조직에서 가장 중요한 활동 중의 하나다. 나는 한 조직의 조직 문화를 판단할 때 가장 먼저 확인하는 것이 그 조직의 회의 장면이다.

모든 일에는 다 그럴 만한 사정이 있고 모든 의견에는 다 그럴 만한 이유가 있다. 얼핏 보기에는 뭔가 문제가 있어 보이는 이야기도 찬찬히 배경 설명을 들어보면 고개가 끄덕여지는 경우가 많다.

결국 사람이 일을 하는 곳이 조직인데 이때 사용하는 자원은 딱 두 가지로, 바로 시간과 돈이다. 시간을 효과적으로 사용하는 법을 알지 못하는 개인이나 조직은 결코 일에서 성공할 수 없다.

마지막으로 최종 의사결정은 가급적 팀원이 직접 하게 하는 것이 좋다.

팀 회의를 촉진하는 팀장의 핵심 행동

모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라.
팀원의 의견에 대해 섣부른 판단을 삼가라.
(엄숙한 분위기가 아닌) 밝고 경쾌한 분위기를 만들어라.
회의 장소에 가장 먼저 도착하라.
문서 없는 구두 커뮤니케이션을 활성화하라.
팀원들의 이야기를 진지하게 듣고 모든 의견에 감사의 표현을 아끼지 말라.
최종 의사결정은 가급적 팀원이 하게 하라.

결국 집단적 합리화가 일어나게 되는데 이를 ‘그룹사고’라고 한다. ‘그룹사고’의 결과는 그 그룹의 사고 수준을 넘어서거나 예측하기 어려운 상황에 소홀하게 된다는 점이다.

심리학자인 어빙 재니스는 조직의 의사결정 실패 원인을 의사결정 집단의 집단심리에서 찾았다. 집단의 결속이 강하고 다른 집단과의 교류가 부족할수록 그 집단이 채택한 의사결정을 재검토하지 않는 경향이 있다고 한다.

특히 팀 단위의 소규모 조직이 혼란에 빠지는 경우는 대체로 당장 발등에 떨어진 긴급한 현안 과제 중심으로 팀을 경영하고 있는 경우가 많다. 너무 바쁜 나머지 좀 더 큰 시각을 갖지 못하는 형국이다.

‘팀의 미션’은 팀이 나아가야 할 방향이고 팀에서 벌어지는 모든 일은 팀의 미션으로부터 나와야 한다. 팀장이 팀의 미션을 챙기지 못한다면 시간이 가며 갈수록 팀원들은 왜 해야 하는지도 모른 채 일을 수행하거나 근시안적인 관점에서 일을 처리해버릴 가능성이 높다.

팀장은 팀의 존재 이유인 ‘팀의 미션’을 명확히 하고 팀원과 수시로 공유할 수 있어야 한다.

팀의 미션을 명확히 하고자 할 때는 다음의 두 가지 질문에 대한 답을 찾아 정의해보면 된다.

우리 팀의 고객은 누구인가?
우리의 고객에게 무엇을 기여하고자 하는가? (또는 우리의 고객은 우리에게 무엇을 원하는가?)

SMART 목표 설정 원칙

Specific: 구체적이고 분명한
Measurable: 정량화되어 측정할 수 있는
Attainable: 달성할 수 있는 수준의
Relevant: 팀의 미션과 잘 부합하는
Time based: 마감 시한이 있는

팀의 목표의 가짓수는 너무 많아서는 안 된다. 너무 많은 수의 목표를 갖는다는 것은 아무것도 하지 않는다는 것과 같다. 그만큼 팀의 인적 · 물적 자원이 분산될 것이기 때문이다.

사람의 목소리로 고객과 소통하고자 하는 CEO인 하워드 슐츠의 철학 때문이다. 진동 벨이 없어 불편하지 않을까 싶지만 의외로 스타벅스를 늘 이용하는 사람들 가운데는 진동 벨이 없다는 사실조차 알지 못하는 사람들이 많다. 그는 소통에 있어 다른 곳과 차별화된 행동 양식을 계속 유지하고 싶은 것이다.

유사한 이론으로 ‘하인리히 법칙’이라는 이론도 있다. 1931년에 허버트 윌리엄 하인리히가 제시하였으며 ‘1 : 29 : 300’이라는 수식으로 설명되는 이론이다. 보험사에서 일했던 그는 산업 재해 사례에서 한 가지 통계적 법칙을 발견하였는데 중상자 1명이 나오면 그전에 같은 원인으로 경상자가 29명, 같은 원인으로 부상을 당할 뻔한 잠재적 부상자가 300명이 있었다는 사실이다.

팀의 마이너스 행동은 팀의 일과 성과를 퇴색하게 하는 모든 행동을 말한다. ‘깨진 유리창의 법칙’이란 말을 많이 들어보았을 것이다. 1982년 미국의 범죄학자인 제임스 윌슨과 조지 켈링이 정리한 이론으로 작은 범죄가 나중에 큰 범죄로 이어진다는 의미다.

중국의 경영컨설턴트 왕중추가 쓴 《디테일의 힘》은 우리나라에서 베스트셀러가 된 책이다. 이 책의 핵심은 비즈니스 현장에서는 ‘100-1=99’가 아니라 ‘100-1=0’이 될 수 있다는 내용이다.

“절대 불평하지 않는다.”

불평을 하나 하지 않으나 그들이 하는 일의 양과 질은 똑같다. 불평해서 그들이 하는 일을 굳이 훼손시킬 이유가 없는 것이다.

알아서 척척 일해주는 팀원을 기대하지 말라. 대신 팀원이 팀의 성과 향상을 위해 반드시 지켜야 하는 핵심 행동을 찾고 그것을 팀원들과 함께 공유하라. 주기적으로 팀의 핵심 행동이 얼마나 잘 지켜지고 있는지를 체크하라. 이러한 노력만으로도 큰 성과를 기할 수 있다.

《손자병법》에서는 리더의 유형을 크게 세 가지로 분류한다. 패기가 넘치는 용장, 지략이 뛰어난 지장, 덕으로 이끄는 덕장.

하지만 재미있는 것은 이 세 가지 유형에 비할 수 없이 세상이 더 선호하는 리더 유형이 있다는 점이다. 그것은 바로 복장이다. 제아무리 용맹하고 지략이 뛰어나고 덕이 있는 자라 할지라도 복이 많은 자를 이기지 못한다는 말이다. 여기서 복을 다른 말로 표현하면 바로 ‘성과’다.

시작이 반이라고 했다. 이 말은 시작을 이미 했으니 반이 끝났다는 이야기가 아니다. 시작의 질이 전체 절반의 성패를 결정한다는 말이다.

먼저 짧은 기한 내에 이룰 수 있는 퀵윈(Quick Win)에 집중하는 것이 좋다.

눈에 보이는 결과를 만들 수 있어야 한다. 그래서 팀과 관련된 이해관계자나 고객에게 확실히 뭔가 변화가 진행되고 있다는 믿음을 줄 수 있어야 한다.
고객의 등을 긁어 줄 수 있는 아이템을 찾아야 한다. 그건 팀의 고객으로부터 받아온 피드백을 생각해보면 평소 고객이 느끼는 아쉬움이나 불편함이 무엇인지 알 수 있을 것이다. 평소 그러려니 하며 넘겨왔던 일들에 단서가 있다.
시간이 오래 걸리지 않아야 한다. 늦어도 팀장 보임 후 3개월을 넘겨서는 안 되며 빠르면 빠를수록 좋다.
적은 비용으로 할 수 있어야 한다. 돈이 안 들수록 좋다.
팀원 모두가 참여할 수 있는 아이템이면 더욱 좋다. 모두가 힘을 모아 함께 이루어낼 수 있을 때 팀 의식이 강화될 것이기 때문이다.
실패의 위험 없이 무조건 성공할 수 있는 아이템이어야 한다.

퀵윈 과제는 굳이 기존에 하지 않았던 새로운 일에서 찾을 필요는 없다. 기존에 하던 일에서도 충분히 구체적인 성과를 보여줄 수 있다.

어떤 조직이든 퍼포먼스 갭이 발생하게 되면 그것의 원인을 찾아서 해결하고자 한다. 하지만 이 단계에서 중요한 것은 원인 분석이 정확하게 이뤄져야 한다는 점이다.

처음 세운 목표와 현재 달성 수준을 전문용어로 퍼포먼스 갭(Performance Gap)이라고 한다.

**퍼포먼스 갭의 원인

구성원의 역량 부족
방향성의 혼란
구성원의 동기 부족
구성원의 번아웃 상황
유관 부서의 협력 · 지원 부족
물적 · 인적 자원의 부족
기타 환경적 제한 사항**

파레토 법칙으로 유명한 ‘80-20 법칙’에 대해서는 이미 잘 알고 있을 것이다. 80퍼센트의 성과는 20퍼센트의 핵심적인 일에 의해 결정된다는 이야기다.

그러다 보니 조직 간 교류가 없거나 부족하며 서로 협력하지 않는 ‘조직 사일로(Organization Silos)’가 발생하는 것이다.

이는 어떤 사람에 대해 한 번 부정적으로 인식하면 그것이 낙인으로 남아 오히려 그러한 행동을 더욱 강화시키는 부작용을 일으킨다는 내용이다.

이는 팀장이 팀원 개개인데 대한 이해도를 높이는 가장 쉽고도 효과적인 방법이라 자부한다. 바로 업무 노트에 팀원 개개인의 밝은 점이나 강점을 기록하는 것이다.

나쁜 소문을 멀리하고 부정적인 낙인을 버릴 수 있는 매우 효과적인 방법 한 가지를 소개한다. 그것은 밝고 긍정적인 점을 발견하려고 노력하는 것이다.

고성과팀에서는 5.8 : 1로 긍정의 말이 부정의 말보다 5.8배 높았다. 중간 성과팀에서는 1.8 : 1로 긍정의 말이 부정의 말보다 1.8배 높았다. 마지막으로 저성과팀에서는 1 : 2.7로 긍정의 말보다 부정의 말이 무려 2.7배 높은 것으로 나타났다.

나는 팀의 트러블메이커를 팀장의 밀착 마크가 필요한 사람이라고 정의한다. 늘 관심을 가지고 지켜보면서 그의 태도와 행동이 다른 팀원들에게 부정적인 영향을 미치는 것을 차단해야 한다. 원온원 면담을 자주 하고 최대한 냉정하고 객관적으로 그의 문제 행동과 부정적 영향력에 대해 자세히 일러주어야 한다.

이를 위한 방법으로 아이스(ICE) 기법을 소개한다. 제목이 아이스인 것은 흥분하지 말라는 의미를 담고 있다. ICE의 I는 I Statement의 약자로 나의 걱정을 먼저 이야기하는 것이다.

”요즘 우리 팀 분위기와 관련하여 김 대리와 상의하고 싶은 내 고민 한 가지가 있네”와 같은 형식으로 대화를 시작한다. 즉, 대화를 상대의 잘못된 행동이 아니라 나의 고민으로 시작하는 것이다.

다음으로 ICE의 C는 Contrast Behaviors의 약자다. 즉, 바람직한 행동과 대비하여 문제 행동과 그것의 영향력을 이야기하는 것이다.

“지난번에 우연히 내가 본 장면인데 ○○씨의 이러저러한 행동에 내가 적잖이 당황했네. 자칫 마음 상하는 사람이 있을 수 있겠더라고.”

마지막으로 ICE의 E는 Explanation의 약자로 해결책에 대해 이야기하는 설명 단계다. 단 이때의 해결책은 “앞으로 어떻게 하면 좋을지 의견을 이야기해주면 좋겠네”와 같이 상대가 스스로 답변을 내릴 수 있도록 유도하고 부족한 부분에 대해 보완해주는 방식이 가장 이상적이다.

이를 위해 ‘스스로 직면하게 하기’를 제안한다. 팀원들이 모두 한자리에 모여 롤링 페이퍼를 작성한다. 문제 팀원만을 타깃으로 하기보다는 전체가 다 같이 참여해서 자연스러운 분위기를 만드는 것이 중요하다. 저마다 받은 종이의 귀퉁이에 자신의 이름을 적고 다른 팀원들에게 죽 돌려 자신에 대한 피드백을 받는다. 이때 피드백 내용은 상대에 대한 칭찬 하나와 아쉬운 점 하나다. 여기서 칭찬 하나가 들어간 이유는 피드백을 받고 마음이 상하는 일을 방지하기 위함이다.

인사평가와 관련한 단 하나의 진리는 ‘모든 사람을 만족시키는 인사평가는 불가능하다’는 점이다.

인사평가는 구조상 모두를 만족시킬 수 없으므로 불만족을 최소화하는 방향으로 이뤄져야 한다.

이런 복잡한 상황에서 피평가자의 불만을 최소화할 수 있는 유일한 방법은 평가 기준에 대한 평가자와 피평가자 간의 사전 합의일 것이다.

다음 일곱 가지 질문은 팀장이 PR&C를 할 때 팀원에게 꼭 물어봐야 할 것이다.

당신이 달성하고자 했던 목표(이상적인 결과)는 무엇이었습니까?
그것을 현재 어느 수준(현재 수준)으로 달성했다고 생각합니까?
목표와 달성 수준의 차이가 발생한 이유는 무엇입니까?
앞으로 차이를 줄이거나 목표를 달성하기 위해 무엇을 할 계획입니까?
당신은 우리 팀의 성과와 팀워크 차원에서 어떤 기여를 하고 있습니까?
앞으로 우리 팀에 어떤 기여를 하고자 합니까?
당신이 보다 일을 잘할 수 있도록 팀장인 내가 도와주어야 할 점은 무엇입니까?

‘원온원 미팅’이라는 말의 ‘원온원(1 on 1)’에는 수평적 의미가, ‘미팅(meeting)’이라는 말에는 목적성의 의미가 내포되어 있다.

팀원 입장이었을 때 당신의 팀장이 잘했던 것은 그대로 하십시오. 그리고 아쉬움이 있었던 점은 팀원 입장에서 바꿔서 하십시오.

ARCS 모델은 일종의 학습 동기 설계 모델로 학습자의 동기를 유발하고 지속시키기 위한 목적으로 개발된 것이다. 쉽게 말하면 학습자를 학습 상황에 빠져들 수 있게 하는 데 필요한 네 가지 요소를 담고 있다. 흥미롭게도 리더가 직원에게 업무 지시를 할 때 필요한 구성 요소와 일치한다.

ARCS 모델은 주의 집중(Attention), 관련성(Relevance), 자신감(Confidence), 만족감(Satisfaction)이라는 네 가지 영어 단어의 첫 글자를 조합하여 만든 것이다. 업무 지시 상황에서 이 네 가지 요소가 포함되어 있으면 일의 매력도를 높여 끌림을 유발한다.

팀장은 현재의 어려운 상황을 솔직하고 숨김없이 이야기하여 부정적이거나 잘못된 이야기가 확산되는 상황을 차단해야 한다. 그리고 어려운 상황에서도 잘 해낸 일을 찾아 칭찬하고 팀원 개개인의 노력을 격려하는 일을 해야 한다. 그래서 위기 상황에서도 팀 내 분위기가 가라앉지 않도록 해야 한다.

퀵윈 과제는 단기간 내에 가시적인 성과를 낼 수 있는 과제를 뜻한다. 퀵윈 과제를 선정해야 하는 이유는 팀원들의 자신감을 끌어올리는 것이 급선무이기 때문이다.

리더로서 당신의 말들은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 강력하다. 설사 아무 생각 없이 대충 던진 말일지라도 팀원에게는 똑같이 세게 들린다.

이와 비슷한 것으로 ‘켈의 법칙’이라는 개념도 있다. 이는 조직에서 직급이 한 단계 차이가 날 때마다 직원들이 상사에게 느끼는 심리적인 거리감은 제곱에 비례한다는 의미다.

‘지지적 피드백’은 반복되기를 원하는 행동에 대한 칭찬과 독려의 피드백을 말한다. ‘교정적 피드백’은 말 그대로 교정되기를 바라는 행동을 지적하는 피드백이다. ‘학대적 피드백’은 상대의 행동 변화를 강제하는 피드백으로 주로 명령, 설득, 협박 등과 같은 피드백이다. ‘무의미한 피드백’은 내용이 구체적이지 못하거나 일반적이어서 듣는 사람이 무슨 소리인지 정확히 알아듣지 못하는 피드백이다.

어떤 측면에서는 아무짝에도 쓸모가 없어 보이는 개인의 경험과 지식이 종종 혁신의 실마리가 된다. 팀장은 평상시 팀원 개개인을 면밀히 관찰하거나 면담을 통해 그가 어떤 일에 재능과 관심이 있는지를 파악하고 있어야 한다.

A 플레이어에게는 방목이 가장 효과적인 접근이다. 일할 수 있는 환경을 잘 만들어주고 자유롭게 내버려 두는 것이 가장 좋다.

한 연구 결과에 따르면 한 인간이 성격상 가장 완벽하게 바뀔 수 있는 수준은 기껏해야 20퍼센트 정도라고 한다. 그것도 아주 오랜 시간이 걸려서 말이다.

팀장이 팀원에게 줄 수 있는 선물엔 두 가지가 있다. 하나는 높은 인사 고과 또는 승진을 챙겨주는 것이고, 다른 하나는 역량 향상을 도와주는 것이다.

팀장은 팀원에게 난이도가 높은 업무를 부여할 때, 짧게 짧게 피드백을 계속 받을 수 있는 형태로 일을 수행하도록 해야 한다.

실패는 어쩔 수 없지만 일의 최종 결과가 실패여서는 안 된다. 실패는 최종적인 목적지에 도달하기 전에 일의 수행 과정에서 발생하는 것이어야 하고 얼마든지 수습 가능한 형태의 것이어야 한다.

미국의 심리학자인 윌리엄 글래서는 사람들이 배울 때 주로 사용하는 방법들 각각에 대한 효과성을 다음과 같이 연구해 발표하였다.

읽기 : 10%
듣기 : 20%
눈으로 보기 : 30%
보고 듣기 : 50%
토론 : 70%
경험 : 80%
가르치기 : 95%

팀원에게 줄 수 있는 프레젠테이션의 기회는 이외에도 아주 많다. 예를 들어 팀원이 직접 작성한 보고서를 CEO와 같은 최종 의사결정자에게 직접 보고하게 하는 것도 프레젠테이션의 기회를 주는 것이다.

누구에게나 처음 리더의 자리는 힘든 것이다. 그리고 당신이 힘들다는 것은 어쩌면 좋은 신호다. 그만큼 당신이 좋은 리더가 되기 위해 노력하고 있다는 증거이기 때문이다.